十宗罪之四)假設企業文化及風氣與學習無關(Assuming Culture is Distinct From Learning)

不同知識、技術背景的培訓顧問會以其不同的方式作為發展介入,技術背景強的多會側重活動丶器材丶程序丶技術。愈高階的企業體驗式學習顧問愈傾向透過行動研究模式協助進行學習和變革。培訓顧問透過評估丶設計丶實施丶評量及轉化學習經驗,這些背景及知識組合對成功的企業體驗式學習都是無價之寶。但是,顧問如何認知到機構的文化及其對達成學習及變革的成果呢?

一個機構的規範丶規則丶信念丶價值觀丶態度丶行為差不多決定組織的一切,甚至這些就定義了一個機構。沒有審慎考慮這些文化的變數,又如何能實踐有效及有意義的學習和改變呢?

舉例如年輕、充滿活力、打不死的銷售團隊,與資深飛機工程師的需要丶訓練計劃的節奏和進程,活動丶體驗及目標會是非常的不同!又正如對內部比賽感到興奮的跨國廣告公司員工,相比高度協作的社會服務機構員工,所需要的經驗整理是不一樣的。性別及小數族群的課題在不同機構內又是怎樣?事情是怎樣溝通的?與誰溝通?誰擁有較多丶較大的權力及如何掌控?員工的努力是如何得到獎勵或嘉許?機構內部氣氛為何?有甚麼明文規定的規則影響機構行為,又有多少是約定俗成的不明文習慣?當中一些內部變數或許會戲劇性地影響所有學習及變革的努力。

愈能明瞭客戶機構的文化,愈能聚焦及達到成效。透過文化的濾鏡作出全面的需要評估是開展成功學習及變革的重要環,及避免犯上"假設企業文化及風氣與學習無關"這宗死罪!

圖片來源:互聯網

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